流程優(yōu)化-部分服務(wù)過的客戶案例

國網(wǎng)某公司流程再造項(xiàng)目
客戶基本情況：
國網(wǎng)某有限公司前身是某電力實(shí)業(yè)發(fā)展總公司，成立于1996年10月，是國家電網(wǎng)公司的子公司。作為國家電網(wǎng)公司總部層面的后勤保障服務(wù)機(jī)構(gòu)，某公司在為國家電網(wǎng)公司總部及在京直屬單位提供高質(zhì)量后勤保障服務(wù)的同時(shí)，服務(wù)于國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)大后勤保障體系建設(shè)。公司主要開展房屋租賃和物業(yè)服務(wù)，負(fù)責(zé)國家電網(wǎng)公司檔案館運(yùn)營管理及在京直屬單位社會保險(xiǎn)管理。公司設(shè)綜合管理部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部、物業(yè)管理部4個職能部門，設(shè)國家電網(wǎng)公司檔案館、國家電網(wǎng)公司在京直屬單位社保中心2個業(yè)務(wù)部門，下設(shè)北京某物業(yè)管理有限公司1個所屬公司。
某公司緊緊圍繞國家電網(wǎng)公司建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司目標(biāo)，貫徹“服務(wù)好、發(fā)展好、管理好”總體要求，堅(jiān)持服務(wù)國家電網(wǎng)公司工作大局、服務(wù)創(chuàng)建“兩個一流”工作宗旨，認(rèn)真落實(shí)集團(tuán)化運(yùn)作和集約化發(fā)展工作要求，努力為國家電網(wǎng)公司總部和系統(tǒng)有關(guān)單位提供全面優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與支撐。
項(xiàng)目背景和意義：
近年來，在國家電網(wǎng)公司黨組的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)心支持下，國網(wǎng)某公司經(jīng)過多年發(fā)展，在企業(yè)規(guī)范管理、業(yè)務(wù)管理水平、安全風(fēng)險(xiǎn)管控、后勤服務(wù)品質(zhì)、人才隊(duì)伍培養(yǎng)、精神文明建設(shè)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，取得了可喜的成果，品牌優(yōu)勢初步呈現(xiàn)。酒店、療養(yǎng)院、寫字樓等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)劃入后，公司綜合實(shí)力、服務(wù)功能、發(fā)展能力顯著增強(qiáng)，具備了創(chuàng)建現(xiàn)代一流服務(wù)公司的基礎(chǔ)和條件。
從行業(yè)趨勢來看，新的技術(shù)、管理方式、理念將更加深刻地影響物業(yè)、商務(wù)休養(yǎng)等服務(wù)業(yè)，加速服務(wù)業(yè)的整合優(yōu)化和轉(zhuǎn)型升級，進(jìn)一步提升服務(wù)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率、效益和市場競爭力。這些對國網(wǎng)某公司在新時(shí)期實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展提出了更高的要求。
從國家電網(wǎng)公司的要求來看，根據(jù)“三集五大”體系建設(shè)要求，圍繞服務(wù)“兩個一流”目標(biāo)，按照精細(xì)化、集約化管理要求，對國網(wǎng)某公司現(xiàn)有管理職能及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，查找存在的不足及薄弱環(huán)節(jié)，滿足國家電網(wǎng)公司后勤保障需要。同時(shí)，近年來國家電網(wǎng)公司響應(yīng)“一帶一路”號召，積極擴(kuò)張海外市場，如何對國家電網(wǎng)公司的海外單位進(jìn)行服務(wù)保障，也對國網(wǎng)某公司的管理水平和保障模式提出了挑戰(zhàn)。
從內(nèi)部管理來看，與同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)相比，在內(nèi)部運(yùn)營管理方面還存在些許問題與不足：從組織功能上看，一些必要的集團(tuán)管控模塊功能發(fā)揮不足，組織管控的功能相對薄弱；從業(yè)務(wù)流程看，流程管理體系化不足，復(fù)雜的業(yè)務(wù)流需要進(jìn)一步整理；從人力資源管理來看，員工隊(duì)伍存在結(jié)構(gòu)性缺員的情況。這些問題與不足制約了國網(wǎng)某公司成為現(xiàn)代一流服務(wù)公司的建設(shè)進(jìn)程。
管控模式的不同造成流程體系的差異化，而流程管理體系是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理的核心，通過流程管理體系建設(shè)梳理組織功能、責(zé)權(quán)界面、理順業(yè)務(wù)流程、培養(yǎng)人才隊(duì)伍，是當(dāng)前國網(wǎng)某公司需要解決的首要問題。因此，加快推進(jìn)國網(wǎng)某公司服務(wù)管控流程規(guī)范調(diào)整工作，對于適應(yīng)國家電網(wǎng)公司“兩個一流”建設(shè)、做好服務(wù)保障工作具有十分重要的意義。
整體項(xiàng)目思路
研究國際一流企業(yè)集團(tuán)服務(wù)保障模式，并總結(jié)其成功經(jīng)驗(yàn)，幫助國網(wǎng)某公司找到適應(yīng)未來發(fā)展要求的新模式；調(diào)研國內(nèi)外市場化同類業(yè)務(wù)企業(yè)情況，整理出現(xiàn)代一流服務(wù)公司指標(biāo)體系、指標(biāo)值及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；梳理國網(wǎng)某公司管控流程體系存在的問題和不足，客觀分析原因，提出解決方案；完成國網(wǎng)某公司管控體系建設(shè)，形成權(quán)責(zé)手冊和流程手冊，完善配套業(yè)務(wù)表單；在國網(wǎng)某公司內(nèi)分部門、分業(yè)務(wù)、分層次地開展流程管控工作培訓(xùn)，組織開展公司員工流程管理知識培訓(xùn)和流程管控工作試點(diǎn)；通過溝通交流，使本項(xiàng)目的研究成果在國網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)或相關(guān)行業(yè)內(nèi)得到認(rèn)可。
主要項(xiàng)目成果：
《國網(wǎng)某公司國際一流企業(yè)集團(tuán)服務(wù)保障模式研究報(bào)告》
《國網(wǎng)某公司現(xiàn)代一流服務(wù)公司指標(biāo)體系、指標(biāo)值及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)研究報(bào)告》
《國網(wǎng)某公司現(xiàn)代一流服務(wù)公司管控流程研究報(bào)告》
《國網(wǎng)某公司管控流程框架》
《國網(wǎng)某公司權(quán)責(zé)分配手冊》
《國網(wǎng)某公司管控流程匯編》

湖南快樂購物流程再造與績效提升項(xiàng)目
客戶基本情況：
快樂購物2005年底由湖南廣播影視集團(tuán)與湖南衛(wèi)視聯(lián)合注資億元成立，2006年3月由合資公司湖南快樂購物股份有限公司開業(yè)運(yùn)營�？鞓焚弿�“電視百貨、連鎖經(jīng)營”起步，定位“媒體零售、電子商務(wù)”，致力跨行業(yè)、跨媒體、跨地區(qū)發(fā)展，四年來成長為國內(nèi)新一代家庭購物行業(yè)領(lǐng)軍者。
2010年3月31日，弘毅投資聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)基金和紅杉資本組成投資人團(tuán)，向快樂購?fù)顿Y人民幣3.3億元。這是中國電視購物領(lǐng)域迄今為止最大的一筆私募融資。
這是新經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)下的新業(yè)態(tài)。“快樂購物”依托湖南衛(wèi)視品牌優(yōu)勢，整合電視、網(wǎng)站、型錄、廣播的“四合一”無店鋪銷售通路，降低消費(fèi)者購物成本，讓消費(fèi)者真正體驗(yàn)到隨心所欲的購物快樂。快樂購以“媒體零售、電子商務(wù)”為基本業(yè)態(tài)，全面開發(fā)電視（快樂購頻道）、網(wǎng)絡(luò)、雜志(型錄Mygo)、手機(jī)、電臺（FM88.6）、電話外呼、《我是大美人》等媒體渠道資源，有效整合金流、物流、信息流，強(qiáng)力進(jìn)入消費(fèi)流通和時(shí)尚產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，以全國連鎖為發(fā)展戰(zhàn)略，力圖打造中國新一代家庭購物模式。
自2006年3月17日開業(yè)以來，截止2010年6月，快樂購電視通路覆蓋17個省、直轄市，近4000萬戶，市場占有率居同業(yè)第一；銷售商品涵蓋3C數(shù)碼、家居生活、汽車旅游保險(xiǎn)等18大類6000多品類，在全國擁有3000多家供應(yīng)商合作伙伴及300萬會員。截止2010年6月，累計(jì)總營收突破65億元，并憑借587%的三年收入增長率，被世界四大會計(jì)事務(wù)所之一德勤評為2009年亞太區(qū)高科技高成長50強(qiáng)企業(yè)。
咨詢動因：
快樂購物成立時(shí)間不長，雖然取得了快速發(fā)展，但是公司整體發(fā)展戰(zhàn)略缺失，行業(yè)研究、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、戰(zhàn)略落地規(guī)劃缺失；業(yè)務(wù)模型初步建立，但尚未形成完整的工作體系，無法實(shí)現(xiàn)精確的管理和評價(jià)。
經(jīng)過近一年的運(yùn)營，快樂購已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，但由于電視購物在中國是一個嶄新的領(lǐng)域，快樂購的業(yè)務(wù)開展時(shí)間也比較有限，還沒有形成完整的業(yè)務(wù)流程與運(yùn)作模板，還沒有建立精確管理的業(yè)務(wù)模型，這就必然導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理粗放，知識和經(jīng)驗(yàn)難于快速復(fù)制，經(jīng)營計(jì)劃難于落實(shí)到細(xì)節(jié)。實(shí)踐戰(zhàn)略創(chuàng)新快樂購當(dāng)前的發(fā)展基本上是資源導(dǎo)向，由資源（主要是頻道資源）引導(dǎo)發(fā)展，由經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo)經(jīng)營，至于市場趨勢、消費(fèi)者訴求、產(chǎn)品系列的發(fā)展空間、地域市場、競爭對手、新業(yè)務(wù)模式（如：網(wǎng)絡(luò)），尚未進(jìn)行系統(tǒng)研究，未來，快樂購即將迎來快速發(fā)展期，戰(zhàn)略問題將是擺在企業(yè)面前的不可回避的問題
項(xiàng)目整體思路：
對于快樂購來說，電視購物是其第一業(yè)務(wù)鏈，型錄、網(wǎng)絡(luò)購物是其第二、第三業(yè)務(wù)鏈，隨著事業(yè)的發(fā)展，不排除第四、第五業(yè)務(wù)鏈的產(chǎn)生。隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的快速擴(kuò)張，如何實(shí)現(xiàn)對這些業(yè)務(wù)的有效管控成為重要的戰(zhàn)略課題，智盛咨詢認(rèn)為，上述管控關(guān)系研究的輸出結(jié)果是《業(yè)務(wù)流程手冊》、《業(yè)務(wù)管理手冊》與《業(yè)務(wù)指標(biāo)手冊》在此基礎(chǔ)上，可以建立業(yè)務(wù)指標(biāo)模型，該模型不僅可提供財(cái)務(wù)信息，更重要的是可以提供關(guān)鍵的運(yùn)營信息，從而對財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行解釋，并提出改善意見�？鞓焚彽慕�(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃都可以通過上述業(yè)務(wù)模型進(jìn)行分解、管理與評價(jià)。
主要項(xiàng)目成果：
《快樂購物管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告》
《快樂購業(yè)務(wù)流程手冊》
《快樂購業(yè)務(wù)管理手冊》
《快樂購業(yè)務(wù)指標(biāo)手冊》
《快樂購業(yè)務(wù)管理模型》
《快樂購經(jīng)營環(huán)境分析報(bào)告》
《快樂購戰(zhàn)略研究報(bào)告》
《快樂購物績效指標(biāo)庫》
《快樂購物績效管理手冊》

JM醫(yī)藥集團(tuán)的流程優(yōu)化管理咨詢項(xiàng)目
項(xiàng)目背景：
某醫(yī)藥集團(tuán)，居同業(yè)領(lǐng)先地位，隨著企業(yè)不斷做大，該客戶對集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和銷售模式進(jìn)行了調(diào)整，但接踵而至的問題是內(nèi)部管理跟不上，而其首要問題是流程不明確、各管理層級權(quán)限不清晰、部門職責(zé)界定模糊。
關(guān)鍵診斷：
越級指揮，隔級匯報(bào)現(xiàn)象較多；
流程執(zhí)行較隨意，沒有固化；
部門職責(zé)界定較粗放，許多新增部門職責(zé)描述不清；
分銷體系處于建設(shè)階段，相關(guān)流程及配套制度不成熟；
財(cái)務(wù)和人事權(quán)限區(qū)隔模糊，存在“斷層”現(xiàn)象，且不夠完整；
由于大區(qū)總經(jīng)理設(shè)置不久，大區(qū)總經(jīng)理的作用還未在流程中充分體現(xiàn)出來；
智盛咨詢解決方案：
1．流程梳理和優(yōu)化。
1)首先，智盛咨詢以營銷系統(tǒng)為主，在繪制流程地圖的基礎(chǔ)上，與客戶界定了核心業(yè)務(wù)流程范圍；
2)組織各部門進(jìn)行流程優(yōu)化培訓(xùn)，讓各部門共同參與到項(xiàng)目中，同時(shí)，向各部門不斷貫徹流程優(yōu)化理念；
3)完成企業(yè)核心流程現(xiàn)狀描述，以清楚了解流程現(xiàn)狀；
4)開展流程評估，并著手進(jìn)行流程優(yōu)化和梳理，最終完成流程手冊。
2、部門職責(zé)界定
在核心流程優(yōu)化后，以流程為出發(fā)點(diǎn)，對每一核心流程中涉及的部門進(jìn)行職責(zé)界定和梳理。最終，結(jié)合客戶提供的書面資料和訪談結(jié)果，制定部門職責(zé)，形成與流程相配套的部門職責(zé)體系。
3、權(quán)限重新界定
以優(yōu)化后的流程為基礎(chǔ)，對企業(yè)各管理層級的權(quán)限進(jìn)行界定，形成與流程相配套的財(cái)務(wù)權(quán)限和人事權(quán)限體系。

其他服務(wù)過的部分客戶
中材節(jié)能、國電科技環(huán)保公司……